Komplexe Aufgaben strukturieren. Belastbare Entscheidungen ermöglichen. Veränderungen wirksam umsetzen.

Anspruchsvolle Management- und Transformationsaufgaben beginnen selten mit einer vollständig geklärten Problemstellung.

Häufig bestehen gleichzeitig:

• hoher Handlungsdruck,
• unterschiedliche Erwartungen,
• unvollständige oder widersprüchliche Informationen,
• konkurrierende Prioritäten,
• begrenzte Ressourcen,
• fachliche und organisatorische Abhängigkeiten,
• Unsicherheit über den geeigneten Lösungsweg.

In solchen Situationen ist es riskant, unmittelbar mit einer bestimmten Methode, einer Softwarelösung oder einem umfangreichen Veränderungsprogramm zu beginnen.

MANAGER PLENUM schafft zunächst Klarheit über Auftrag, Ziele, Ursachen, Wirkung und Entscheidungsbedarf. Darauf aufbauend entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kunden tragfähige Handlungsoptionen, ein realistisches Zielbild und eine umsetzbare Roadmap.

Unser Vorgehensmodell verbindet:

• strukturierte und hypothesengeleitete Analyse,
• fachliche und wirtschaftliche Bewertung,
• nachvollziehbare Managemententscheidungen,
• realistische Umsetzungsplanung,
• aktive Einbindung der Organisation,
• konsequente Nutzen- und Wirkungskontrolle,
• Wissenstransfer und Befähigung.

Dabei folgen wir keiner starren Standardmethode.

Umfang, Tiefe und Projektarchitektur werden an die konkrete Aufgabenstellung, die Organisation, den Handlungsdruck und den vorhandenen Reifegrad angepasst.

Auftrag klären. Ursachen verstehen. Optionen entscheiden. Zielbild gestalten. Umsetzung erproben. Wirkung verankern.

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Unser Beratungsansatz

Auftrag vor Methode

Methoden und Werkzeuge schaffen Struktur. Sie dürfen jedoch nicht die Aufgabenstellung bestimmen. Wir beginnen deshalb nicht mit der Frage, welches Beratungsmodell, Framework oder System eingesetzt werden soll.

Zunächst klären wir:

• Welche Situation soll verändert werden?
• Welcher Handlungsdruck besteht?
• Welche Wirkung wird erwartet?
• Welche Entscheidungen müssen vorbereitet werden?
• Welche Funktionen, Standorte und Stakeholder sind betroffen?
• Welche Informationen und Daten liegen bereits vor?
• Welche Risiken und Rahmenbedingungen sind zu berücksichtigen?
• Welche Ressourcen stehen realistisch zur Verfügung?

Erst danach wählen wir geeignete Analyse-, Entscheidungs- und Umsetzungsformate aus.

Je nach Situation kann der richtige Einstieg sein:

• ein Management- oder Klärungsworkshop,
• ein Quick Check zum Beispiel Reifegrad-Analyse der Organisation zu Lean oder Digitalisierung,
• ein Assessment,
• eine Prozess- oder Organisationsanalyse,
• ein Entscheidungs- und Konzeptprojekt,
• ein Pilot,
• ein umfassendes Transformationsprogramm.

Wir sind methodenoffen, aber nicht methodenfrei. Jede eingesetzte Methode muss einen nachvollziehbaren Beitrag zur Entscheidung und Umsetzung leisten.

Ursachen, Chancen und Wirkungszusammenhänge verstehen

Sichtbare Probleme sind nicht immer die tatsächlichen Ursachen. Lange Durchlaufzeiten können beispielsweise durch fehlende Kapazität entstehen. Ebenso möglich sind unklare Prioritäten, unnötige Freigaben, Medienbrüche, unterschiedliche Arbeitsweisen oder nicht eindeutig geregelte Verantwortlichkeiten.

Auch neue Chancen müssen differenziert betrachtet werden.

Wachstum, Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle oder eine strategische Expansion können attraktiv erscheinen, ohne dass Organisation, Prozesse, Kompetenzen und Systeme bereits darauf vorbereitet sind.

Wir unterscheiden deshalb zwischen:

• Beobachtungen,
• Hypothesen,
• belegbaren Ursachen,
• Chancen und Potenzialen,
• Auswirkungen und Risiken,
• notwendigem Entscheidungsbedarf,
• geeigneten Maßnahmen.

So werden Lösungen nicht aus einzelnen Symptomen oder allgemeinen Trends abgeleitet, sondern aus einem nachvollziehbaren Verständnis der tatsächlichen Situation.

Entscheidungen vor Aktionismus

Viele Organisationen verfügen bereits über eine große Anzahl von Initiativen, Maßnahmen und Projekten. Das Problem besteht häufig nicht in fehlender Aktivität. Es fehlt an:

• gemeinsamen Prioritäten,
• klaren Entscheidungen,
• realistischer Ressourcenzuordnung,
• transparenter Steuerung von Abhängigkeiten,
• überprüfbarer Wirkung.

MANAGER PLENUM schafft eine belastbare Entscheidungsgrundlage. Handlungsoptionen werden nicht nur nach fachlicher Attraktivität bewertet, sondern auch nach:

• strategischem Beitrag,
• wirtschaftlicher oder öffentlicher Wirkung,
• Umsetzbarkeit,
• Ressourcenbedarf,
• Risiken,
• zeitlichen Abhängigkeiten,
• Auswirkungen auf Organisation und Betrieb.

Umsetzung von Beginn an berücksichtigen

Umsetzbarkeit ist für uns kein nachgelagerter Prüfschritt. Sie ist ein Bewertungskriterium jeder Projektphase. Bereits während Analyse und Konzeption berücksichtigen wir:

• verfügbare Kapazitäten,
• erforderliche Kompetenzen,
• operative Belastung,
• Daten- und Systemvoraussetzungen,
• Entscheidungs- und Freigabewege,
• Veränderungsfähigkeit,
• notwendige Beteiligung,
• Übergangs- und Einführungsrisiken.

So entstehen keine theoretisch überzeugenden Zielbilder, die an den tatsächlichen Voraussetzungen der Organisation scheitern.

Wirkung statt Aktivität steuern

Der Erfolg eines Projekts zeigt sich nicht an der Anzahl durchgeführter Workshops, erstellter Präsentationen oder abgeschlossener Arbeitspakete. Entscheidend ist die erzielte Wirkung. Soweit möglich, werden deshalb bereits zu Beginn festgelegt:

• relevante Ausgangswerte,
• erwartete Ergebnisse,
• operative oder wirtschaftliche Wirkungen,
• geeignete Kennzahlen,
• zeitliche Wirkungshorizonte,
• Verantwortliche für die Nutzenrealisierung.

Die Wirkungskontrolle beginnt nicht erst nach Projektende. Sie begleitet die Entwicklung von der Auftragsklärung bis zur Verankerung.

Unser Vorgehensmodell

Unsere Beratungsprojekte folgen einer sechsphasigen Grundlogik. Die Phasen schaffen Orientierung, bilden jedoch keine starre Wasserfallstruktur. Neue Erkenntnisse können begründete Rückkopplungen und Anpassungen auslösen.

So kann beispielsweise:

• eine Analyse den ursprünglichen Auftrag präzisieren,
• eine Optionsbewertung zusätzlichen Informationsbedarf zeigen,
• ein Pilot Anpassungen am Zielbild erfordern,
• eine veränderte Marktsituation die Roadmap beeinflussen.

Entscheidend ist, dass Veränderungen kontrolliert bewertet und bewusst entschieden werden.

Phase 1: Auftrag, Ziele und Wirkung klären

Zu Beginn klären wir, welche Management- oder Fachaufgabe tatsächlich im Mittelpunkt steht. Dabei unterscheiden wir zwischen:

• Anlass,
• Ausgangssituation,
• Problem- oder Chancenstellung,
• Projektauftrag,
• erwarteten Ergebnissen,
• angestrebter Wirkung.

Diese Begriffe werden in Projekten häufig miteinander vermischt.

Steigende Kosten können beispielsweise der Anlass sein. Die tatsächliche Ursache kann jedoch in uneinheitlichen Prozessen oder fehlender Datentransparenz liegen. Der Projektauftrag könnte die Analyse und Neugestaltung eines End-to-End-Prozesses umfassen. Die angestrebte Wirkung wären kürzere Durchlaufzeiten, geringere Nacharbeit und eine bessere Steuerungsfähigkeit.

Ziele und Nutzen konkretisieren

Soweit möglich, klären wir bereits bei der Auftragsdefinition:

• Welche Wirkung soll erreicht werden?
• Woran wird eine Verbesserung erkannt?
• Welche Ausgangswerte stehen zur Verfügung?
• Wann soll die Wirkung eintreten?
• Wer übernimmt Verantwortung für die Nutzenrealisierung?
• Welche Kosten und Investitionen sind zu berücksichtigen?

Nicht jede Wirkung lässt sich zu Projektbeginn exakt quantifizieren. Auch qualitative Ziele müssen jedoch so konkret beschrieben werden, dass später eine belastbare Bewertung möglich ist.

Scope und Leistungsgrenzen festlegen

Ein klarer Auftrag benötigt auch eine transparente Abgrenzung. Wir klären:

• Welche Leistungen gehören zum Projekt?
• Welche Themen sind ausdrücklich nicht enthalten?
• Welche Annahmen liegen der Planung zugrunde?
• Welche Informationen und Daten werden benötigt?
• Welche Beiträge muss die Kundenorganisation leisten?
• Welche externen Abhängigkeiten bestehen?
• Welche Entscheidungen und Freigaben sind erforderlich?

Dadurch werden Missverständnisse und unkontrollierte Leistungsausweitungen reduziert.

Stakeholder und Entscheidungsstruktur definieren

Frühzeitig wird festgelegt:

• Wer ist Auftraggeber?
• Wer entscheidet?
• Wer trägt fachliche Verantwortung?
• Wer wird für Analyse und Umsetzung benötigt?
• Wer ist von der Veränderung betroffen?
• Welche Gremien und Freigaben sind erforderlich?
• Wie werden Zielkonflikte und Eskalationen behandelt?

Typische Ergebnisse

• präzisierter Projektauftrag,
• Ziel- und Wirkungssystem,
• Scope und Leistungsabgrenzung,
• Annahmen und Kundenbeiträge,
• Stakeholder- und Entscheidungsstruktur,
• Informations- und Datenbedarf,
• erste Risiko- und Abhängigkeitsübersicht,
• abgestimmte Projektarchitektur.

Phase 2: Ausgangssituation und Ursachen analysieren

Eine gute Analyse bedeutet nicht, möglichst viele Informationen zu sammeln. Sie beginnt mit überprüfbaren Hypothesen. Diese werden durch:

• Daten,
• Dokumente,
• Interviews,
• Beobachtungen,
• Workshops,
• Prozessaufnahmen,
• Systemanalysen

bestätigt, angepasst oder verworfen. Dadurch bleibt die Analyse zielgerichtet und auf den tatsächlichen Entscheidungsbedarf ausgerichtet.

Fakten, Erfahrung und Perspektiven verbinden

Abhängig von der Aufgabenstellung nutzen wir unter anderem:

• Management- und Fachinterviews,
• Dokumenten- und Datenanalysen,
• Prozessaufnahmen,
• Beobachtungen vor Ort,
• System- und Schnittstellenanalysen,
• Reifegradbewertungen,
• Risikoanalysen,
• wirtschaftliche Betrachtungen,
• Markt- und Vergleichsinformationen.

Dabei werden unterschiedliche Perspektiven bewusst einbezogen:

• Management,
• Fachbereiche,
• operative Mitarbeitende,
• interne und externe Kunden,
• IT und Digitalisierung,
• Qualität und Compliance,
• Projektverantwortliche,
• externe Partner.

Unterschiedliche Aussagen werden nicht vorschnell vereinheitlicht. Abweichungen können auf tatsächliche Prozessvarianten, Zielkonflikte, Informationslücken oder unterschiedliche Steuerungslogiken hinweisen.

Datenqualität mitbewerten

Analysen sind nur so belastbar wie die verwendeten Informationen. Deshalb betrachten wir bei Bedarf auch:

• Vollständigkeit,
• Konsistenz,
• Aktualität,
• Vergleichbarkeit,
• Herkunft,
• Interpretationsgrenzen

der verfügbaren Daten.

Informationslücken werden transparent gemacht. Fehlende Genauigkeit wird nicht durch scheinbar präzise Zahlen ersetzt.

End-to-End statt Funktionsgrenzen

Viele Probleme entstehen an Übergaben und Schnittstellen. Wir betrachten Prozesse und Leistungen daher möglichst vom tatsächlichen Bedarf bis zum vollständigen Ergebnis.

Beispiele sind:

• Kundenanfrage bis Leistungserbringung,
• Auftrag bis Zahlung,
• Bedarf bis Beschaffung,
• Produktidee bis Industrialisierung,
• Störung bis nachhaltige Beseitigung,
• Antrag bis Entscheidung,
• Datenentstehung bis Managementinformation.

Dadurch werden lokale Verbesserungen vermieden, die Aufwand lediglich in einen anderen Bereich verlagern.

Typische Ergebnisse

• belastbares Lagebild,
• bestätigte und verworfene Hypothesen,
• Ursachen- und Wirkungszusammenhänge,
• Prozess- oder Organisationsdarstellungen,
• Daten- und Systembefunde,
• Reifegrad- oder Risikoprofil,
• priorisierte Handlungsfelder,
• entscheidungsrelevante Informationslücken.

Phase 3: Handlungsoptionen entwickeln und bewerten

Komplexe Aufgabenstellungen besitzen selten nur eine mögliche Lösung. Wir entwickeln deshalb unterschiedliche Handlungsoptionen und machen deren Auswirkungen transparent. Die Varianten können sich beispielsweise unterscheiden hinsichtlich:

• organisatorischer Tiefe,
• Standardisierung,
• Zentralisierung oder Dezentralisierung,
• Technologieeinsatz,
• internem oder externem Leistungsanteil,
• Investitionsbedarf,
• Umsetzungsgeschwindigkeit,
• Veränderungsaufwand,
• Risiko.

Typische Ergebnisse

• realistische Lösungsvarianten,
• transparentes Bewertungsmodell,
• Nutzen-, Kosten- und Risikobetrachtung,
• Szenarien und Sensitivitäten,
• dokumentierte Annahmen,
• Management- und Entscheidungsvorlage,
• begründete Empfehlung.

Phase 4: Zielbild und Roadmap gestalten

Nach der Richtungsentscheidung wird die bevorzugte Lösung in ein umsetzbares Zielbild überführt. Die Roadmap berücksichtigt:

• logische Abhängigkeiten,
• verfügbare Ressourcen,
• notwendige Entscheidungen,
• technische Voraussetzungen,
• kurzfristig erreichbare Verbesserungen,
• Pilot- und Lernphasen,
• Belastung des operativen Geschäfts,
• Risiken und kritische Pfade,
• Skalierungslogik.

Maßnahmen werden zu steuerbaren Projekten und Arbeitspaketen verdichtet. Soweit erforderlich werden definiert:

• Ziel und Ergebnis,
• verantwortliche Rolle,
• notwendige Beteiligte,
• Zeitrahmen,
• Abhängigkeiten,
• Ressourcen,
• Entscheidungspunkte,
• Erfolgskriterien,
• erwarteter Nutzen.

Typische Ergebnisse

• fachliches Zielbild,
• Organisations- und Betriebsmodell,
• Prozess- und Rollenmodell,
• Daten- und Systemanforderungen,
• Übergangsarchitektur,
• priorisierte Roadmap,
• Projekt- und Maßnahmenportfolio,
• Ressourcen- und Kompetenzbedarf,
• Governance und Erfolgskriterien.

Phase 5: Pilotieren und umsetzen

Wo es fachlich sinnvoll ist, empfehlen wir eine Pilotierung. Ein Pilot soll nicht lediglich zeigen, dass eine Lösung technisch grundsätzlich funktioniert. Er muss kritische Annahmen überprüfen. Je nach Aufgabenstellung unterscheiden wir beispielsweise:

Proof of Concept

Ist die technische oder methodische Lösung grundsätzlich realisierbar?

Fachlicher Pilot

Funktionieren Prozess, Rollen und Zusammenarbeit unter realen Bedingungen?

Proof of Value

Erzeugt die Lösung den erwarteten operativen, wirtschaftlichen oder öffentlichen Nutzen?

Vor Beginn werden festgelegt:

• zu prüfende Hypothesen,
• Pilotumfang,
• Ausgangswerte,
• Erfolgskriterien,
• Messzeitraum,
• Abbruch- und Anpassungskriterien,
• Voraussetzungen für eine Rolloutentscheidung.

Umsetzung verbindlich steuern

Abhängig vom Auftrag unterstützen wir bei:

• Projekt- und Programmmanagement,
• PMO und Transformation Office,
• Arbeitspaketsteuerung,
• Risiko- und Abhängigkeitsmanagement,
• Ressourcenkoordination,
• Entscheidungs- und Eskalationsmanagement,
• Prozess- und Systemeinführung,
• Change und Kommunikation,
• Training und Coaching.

Statusberichte sollen nicht nur Aktivitäten dokumentieren.

Sie müssen sichtbar machen:

• Welche Ergebnisse wurden erreicht?
• Welche Entscheidungen sind erforderlich?
• Welche Risiken gefährden Ziel, Zeit oder Nutzen?
• Welche Abhängigkeiten sind kritisch?
• Wo wird Unterstützung des Managements benötigt?

Operative Bereitschaft sicherstellen

Vor Einführung oder Rollout wird geprüft, ob wesentliche Voraussetzungen erfüllt sind. Dazu gehören beispielsweise:

• Prozesse und Rollen,
• Daten und Systeme,
• Support und Betrieb,
• Qualifikation,
• Kommunikation,
• Entscheidungswege,
• Rückfall- und Notfalloptionen.

Typische Ergebnisse

• erprobte Lösung,
• bewertete Pilotannahmen,
• stabilisierte Projektsteuerung,
• geklärte Rollen,
• qualifizierte Mitarbeitende,
• dokumentierte Erfahrungen,
• aktualisierte Roadmap,
• belastbare Rolloutentscheidung.

Phase 6: Stabilisieren, verankern und skalieren

Neue Prozesse, Strukturen und Systeme sind unmittelbar nach ihrer Einführung häufig noch nicht stabil. Typische Herausforderungen sind:

• Rückfragen und Ausnahmen,
• ungeplante Schnittstellen,
• Wissenslücken,
• neue Belastungsspitzen,
• technische oder organisatorische Fehler,
• Rückfälle in frühere Arbeitsweisen.

Eine bewusste Stabilisierungsphase unterstützt den Übergang vom Projekt in den Regelbetrieb. Wir begleiten bei Bedarf:

• Nachsteuerung,
• Ursachenbearbeitung,
• Managementreviews,
• Übergabe offener Maßnahmen,
• Anpassung von Standards,
• weiterer Qualifizierung,
• Übernahme durch die Linienorganisation.

Übergabekriterien festlegen

Ein Projekt sollte nicht allein deshalb abgeschlossen werden, weil ein Endtermin erreicht wurde. Vor der Übergabe wird geprüft:

• Ist die Prozess- oder Ergebnisverantwortung übernommen?
• Sind Rollen und Entscheidungswege geklärt?
• Sind Kennzahlen und Reviews verfügbar?
• Ist der notwendige Support geregelt?
• Sind offene Maßnahmen zugeordnet?
• Ist die Dokumentation vollständig und freigegeben?
• Wurde die erforderliche Qualifizierung abgeschlossen?
• Ist ein Nutzenreview terminiert?

Wirkung messen

Die tatsächliche Wirkung wird gegen die vereinbarten Ausgangswerte und Zielgrößen bewertet. Je nach Projekt betrachten wir beispielsweise:

• Qualität,
• Durchlaufzeit,
• Produktivität,
• Kosten,
• Liefertreue,
• Servicequalität,
• Prozessstabilität,
• Fehler- und Nacharbeitsquote,
• Nutzung neuer Systeme,
• Entscheidungsfähigkeit,
• Kompetenzaufbau,
• Risikoentwicklung.

Dabei unterscheiden wir:

• unmittelbare Projektergebnisse,
• operative Leistungswirkung,
• wirtschaftliche oder öffentliche Wirkung,
• organisatorische Befähigung,
• langfristige strategische Wirkung.

Lernen und skalieren

Erfahrungen aus Pilotierung und Umsetzung werden systematisch ausgewertet. Wir klären:

• Was hat funktioniert?
• Welche Annahmen waren unvollständig?
• Welche Erfolgsfaktoren waren entscheidend?
• Welche Standards müssen angepasst werden?
• Welche Kompetenzen fehlen noch?
• Was kann übertragen werden?
• Wo sind lokale Anpassungen erforderlich?

Skalierung bedeutet nicht, eine Lösung unverändert zu kopieren. Es muss zwischen verbindlichem Standard und begründeter lokaler Anpassung unterschieden werden.

Typische Ergebnisse

• stabilisierte Prozesse und Systeme,
• eindeutige Linienverantwortung,
• wirksame Führungs- und Reviewroutinen,
• dokumentierte Standards,
• qualifizierte interne Verantwortliche,
• Nutzen- und Wirkungskontrolle,
• Lessons Learned,
• skalierbares Rolloutmodell.

Management-Gates

Komplexe Projekte benötigen bewusste Entscheidungspunkte. Sie verhindern, dass Vorhaben allein aufgrund eines ursprünglichen Plans fortgesetzt werden, obwohl Voraussetzungen, Nutzen oder Risiken nicht mehr tragfähig sind.

Gate 1: Auftrag und Analyse freigeben

• Ziele und Scope sind ausreichend geklärt.
• Entscheider und Stakeholder sind benannt.
• Datenzugang und Kundenbeiträge sind gesichert.
• Annahmen und Risiken sind transparent.

Gate 2: Richtung entscheiden

• Ursachen, Chancen und Optionen sind ausreichend verstanden.
• Nutzen, Aufwand und Risiken sind nachvollziehbar.
• Das Management entscheidet über die bevorzugte Variante.
• Akzeptierte Risiken und Voraussetzungen werden dokumentiert.

Gate 3: Umsetzung freigeben

• Zielbild und Roadmap sind belastbar.
• Ressourcen, Governance und Verantwortlichkeiten sind vereinbart.
• Pilot- oder Umsetzungsumfang ist definiert.
• Erfolgskriterien und Nutzenverantwortung sind geklärt.

Gate 4: Rollout oder Übergabe entscheiden

• * Pilot und Umsetzung wurden bewertet.
• Kritische Probleme sind gelöst oder bewusst akzeptiert.
• Organisation, Ressourcen und Support sind vorbereitet.
• Die Lösung ist ausreichend stabil und skalierbar.

Die Gates werden an Größe, Risiko und Komplexität des Vorhabens angepasst. Nicht jedes Projekt benötigt dieselbe formale Ausprägung.

Durchgängige Steuerungsdimensionen

Unabhängig von der Projektphase betrachten wir fünf Querschnittsdimensionen. Nutzen und Wirtschaftlichkeit:

• erwartete Wirkung,
• Baseline und Zielgrößen,
• Kosten und Investitionen,
• Nutzenverantwortung,
• Wirkungskontrolle.

Qualität und Transparenz

• Daten- und Informationsqualität,
• Annahmen,
• Ergebnisstandards,
• Änderungsmanagement,
• Dokumentation.

Flexible Einstiegsformate

Nicht jede Situation benötigt ein umfassendes Transformationsprogramm.

Management- oder Klärungsworkshop

Geeignet, wenn:

• eine Aufgabenstellung zunächst strukturiert werden muss,
• unterschiedliche Erwartungen bestehen,
• Ziele und Entscheidungsbedarf geklärt werden sollen.

Quick Check

Geeignet, wenn:

• kurzfristig eine erste Standortbestimmung benötigt wird,
• prioritäre Handlungsfelder identifiziert werden sollen,
• ein mögliches Folgeprojekt eingeordnet werden muss.

Assessment

Geeignet, wenn:

• Prozesse, Organisation, Systeme oder Projekte belastbar analysiert werden sollen,
• Risiken, Reifegrad oder Potenziale bewertet werden müssen.

Entscheidungs- und Konzeptprojekt

Geeignet, wenn:

• mehrere Handlungsoptionen bestehen,
• ein Zielbild oder Business Case benötigt wird,
• eine Investitions-, System- oder Organisationsentscheidung vorbereitet werden soll.

Pilot- und Umsetzungsprojekt

Geeignet, wenn:

• eine ausgewählte Lösung praktisch erprobt werden soll,
• interne Projekt- und Umsetzungskapazitäten ergänzt werden müssen,
• eine Einführung strukturiert begleitet werden soll.

Projekt-, Programm- oder PMO-Unterstützung

Geeignet, wenn:

• mehrere Vorhaben koordiniert werden müssen,
• Governance oder Entscheidungen nicht ausreichend funktionieren,
• ein kritisches Programm stabilisiert werden soll.

Training, Coaching und Befähigung

Geeignet, wenn:

• internes Wissen aufgebaut,
• Führungskräfte oder Fachverantwortliche vorbereitet,
• Methoden und neue Arbeitsweisen verankert werden sollen.

Projektsituation

Prozessverbesserung und Systementscheidung verbinden - Ein Unternehmen plante die Ablösung eines bestehenden Unternehmenssystems.

Die Diskussion konzentrierte sich zunächst auf Funktionen verschiedener Softwarelösungen. Gleichzeitig bestanden jedoch unterschiedliche Prozessvarianten, uneinheitliche Stammdaten, lokale Sonderlösungen und nicht eindeutig geregelte Verantwortlichkeiten.

MANAGER PLENUM strukturierte das Vorhaben deshalb nicht als reine Softwareauswahl.

Zunächst wurden Ziele, betroffene End-to-End-Prozesse, Entscheidungsumfang und Projektorganisation geklärt. Anschließend wurden ausgewählte Prozesse, Systemnutzung, Datenstrukturen und organisatorische Schnittstellen untersucht.

Auf dieser Grundlage entstanden unterschiedliche Handlungsoptionen.

Bewertet wurde unter anderem:

• welche Prozesse standardisiert werden sollten,
• welche Anforderungen tatsächlich differenzierend waren,
• welche Funktionen durch Standardlösungen abgedeckt werden konnten,
• wo organisatorische Veränderungen erforderlich waren,
• welche Kosten und Risiken unterschiedliche Lösungswege erzeugten.

Prozess-, Daten-, Organisations- und Systemanforderungen wurden anschließend in ein gemeinsames Zielbild überführt. Die Roadmap berücksichtigte bereits vor der Systementscheidung:

• Rollen und Ressourcen,
• Datenbereinigung,
• Schnittstellen,
• Migration,
• Pilotierung,
• Qualifizierung,
• Change und Kommunikation.

Das Ergebnis war nicht nur ein Anforderungskatalog. Es entstand eine belastbare Entscheidungs- und Umsetzungsgrundlage, die Prozesse, Organisation, Daten und Technologie miteinander verband.

MANAGER PLENUM bringt Struktur, eine unabhängige Perspektive, geeignete Methoden, spezialisierte Expertise und Umsetzungsunterstützung ein. Qualität bedeutet nicht, jedes Projekt mit maximalem methodischem Aufwand zu bearbeiten. Qualität bedeutet, die notwendige Tiefe und Sorgfalt für eine belastbare Entscheidung und Umsetzung sicherzustellen.

Häufige Fragen zu unserer Vorgehensweise

Arbeiten Sie immer nach demselben Vorgehensmodell?

Die Grundlogik aus Auftragsklärung, Analyse, Entscheidung, Zielbild, Umsetzung und Verankerung bleibt bestehen. Umfang, Tiefe und eingesetzte Methoden werden jedoch an die konkrete Aufgabe angepasst.

Können einzelne Phasen separat beauftragt werden?

Ja. Möglich sind beispielsweise ein Quick Check, ein Assessment, eine Entscheidungsvorlage, eine Roadmap, ein Pilot oder eine PMO-Unterstützung. Voraussetzungen und Schnittstellen werden vorab geklärt.

Ist das Vorgehensmodell auch für agile Projekte geeignet?

Ja. Das Modell ist keine starre Wasserfallmethodik. Analysen, Zielbilder und Lösungen können iterativ entwickelt und in kurzen Lernzyklen überprüft werden. Notwendige Managemententscheidungen bleiben dennoch klar definiert.

Bezieht MANAGER PLENUM Fachbereiche und Mitarbeitende ein?

Ja. Umfang und Form der Beteiligung richten sich nach Aufgabenstellung und Entscheidungsstruktur. Die interne Expertise ist wesentlich für belastbare Analysen und umsetzbare Lösungen.

Übernimmt MANAGER PLENUM auch die Umsetzung?

Abhängig vom Mandat begleiten wir Pilotierung, Projekt- und Programmsteuerung, Einführung, Change, Qualifizierung und Stabilisierung.

Wie wird verhindert, dass sich der Projektumfang unkontrolliert erweitert?

Scope, Leistungen, Annahmen und Kundenbeiträge werden zu Beginn festgelegt. Neue Anforderungen werden nach Nutzen, Aufwand, Zeit und Risiken bewertet und nur nach einer transparenten Entscheidung aufgenommen.

Bei einem bereits konkret beschriebenen Vorhaben können Sie uns alternativ direkt eine strukturierte Projektanfrage übermitteln.

Verstehen, was wirklich verändert werden muss. Entscheiden, was tragfähig ist. Umsetzen, was im Arbeitsalltag funktioniert.

Erstgespräch vereinbaren oder Projektanfrage senden.